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Pianificazione è l’arte di capire quali errori conservare

Questa combinazione esplosiva di fattori contribuisce agli errori di pianificazione nel più micidiale dei modi: rendendo la possibilità di un fallimento “un’opzione se non addirittura impensabile, certamente indicibile” (Reason, 2013, p. 62).

Il “groupthink” è un neutralizzatore naturale dell’originalità. Avete mai notato come molto spesso gli insegnanti tendano a penalizzare e, infine, a spegnere lo spirito dei loro allievi più ispirati e originali? Di quelli troppo fuori dagli schemi per essere parte integrante del gruppo? Ma è di questa originalità che abbiamo bisogno quando dobbiamo affrontare una situazione nuova, imprevista e imprevedibile, sperando di poter ridurre al massimo la probabilità di sbagliare.

Meglio il “vuja de” del “deja vu”

Ecco perché i leader migliori sono quelli tanto audaci da incoraggiare la diversità tra i loro collaboratori. Per spiegare il punto, Adam Grant, professore di psicologia delle organizzazioni alla Wharton School dell’Università della Pennsylvania, contrappone il concetto di “déjà vu” con quello di “vuja de”. Il “deja vu” si verifica quando incontriamo qualcosa di nuovo che ci sembra, in realtà, vecchio, già visto, mentre il “vuja de”, al contrario, si verifica quando ci troviamo in una situazione familiare che iniziamo, però, a guardare con occhi nuovi, davanti alla quale ci facciamo venire in mente soluzioni inedite a problemi consolidati.

Troppe star in un gruppo diminuiscono le probabilità di vittoria

Anche davanti al rischio di una pianificazione inefficace la diversità è un antidoto efficace. Sono molte le ricerche che ce lo testimoniano. Non basta, per esempio, mettere insieme analisti finanziari di altissimo livello per assemblare un team realmente efficace. Boris Groysberg e i suoi colleghi hanno mostrato, al contrario, che, soprattutto in un settore dove lo status individuale assume un valore più che rilevante, il numero di superstar nello stesso team è legato alla performance del team stesso da una relazione ad U-rovesciata. Oltre una certa soglia, la concentrazione diventa nociva (“Too Many Cooks Spoil the Broth: How High-Status Individuals Decrease Group Effectiveness”. Organization Science 22(3), 2010).

Risultati simili si osservano nell’ambito delle squadre nazionali di calcio con la probabilità di qualificarsi alle fasi finali dei Mondiali e con le squadre di basket dell’Nba dove le squadre con almeno cinque top players hanno una probabilità inferiore di vittoria rispetto alle squadre con solo tre superstar. Quella della pianificazione è una fase critica del processo decisionale nella quale si possono insinuare numerosi agenti patogeni. La gravità dell’effetto di tali agenti è ulteriormente potenziata quando la pianificazione non riguarda solo singoli individui, ma gruppi. In questo caso l’effetto dei potenziali errori è moltiplicativo e nuovi fenomeni come il “groupthink” concorrono all’instabilità dell’esito.

In questo senso la diversità culturale, di status e di esperienza può rappresentare un antidoto efficace all’eccessiva sicurezza e alla tendenza alla ricerca della conferma. È importante tenerne conto in ogni ambito e situazione, perché non esiste un vaccino per gli errori, ma come ci ricorda il papà di Dilbert, Scott Adams: «La creatività sta nel concedersi di commettere errori. L’arte nel sapere quali conservare».

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